Desaprender para avanzar: el lado incómodo (y necesario) de la Learnability
En el discurso dominante sobre el aprendizaje organizacional, suele haber una narrativa esperanzadora: aprender es sumar, crecer, expandirse, conquistar nuevos territorios de conocimiento. Sin embargo, lo que raramente se menciona, aunque sea igual de crucial, es que todo aprendizaje significativo requiere antes un proceso de desaprendizaje. Y ese proceso no es tan brillante, ni tan motivador. Es, más bien, incómodo. Incluso doloroso.
Desaprender no es olvidar, ni hacer borrón y cuenta nueva. Es algo mucho más profundo. Es revisar críticamente lo que hemos asumido como válido, útil o incuestionable. Es tener la capacidad de observar nuestras creencias, nuestras formas de trabajar, de liderar o de relacionarnos profesionalmente y atreverse a decir: esto ya no me sirve. Esto, que durante años fue un recurso eficaz, hoy representa un límite.
A diferencia del aprendizaje convencional, que se suele vincular a la adquisición de nuevas competencias o conocimientos, el desaprendizaje no suma, sino que resta para abrir espacio. Supone renunciar a ciertas certezas, abandonar prácticas que han perdido vigencia o desmantelar automatismos que ya no encajan con los desafíos actuales. Es, en esencia, un ejercicio de desapego cognitivo y emocional.
En entornos de alta complejidad y cambio constante, como los que vivimos hoy, lo que más limita no es tanto lo que no sabemos, sino lo que creemos saber y damos por hecho. La experiencia, en lugar de ser un trampolín, puede convertirse en un ancla. Y el mayor riesgo no es la falta de conocimiento, sino la rigidez mental. Por eso, activar la learnability en los equipos no implica solo formar más, sino también abrir procesos para soltar, revisar, desaprender.
El problema es que no hemos sido entrenados para eso. Desde pequeños, el sistema educativo nos ha preparado para acumular saberes, aprobar exámenes, demostrar competencia. Pero rara vez nos enseñaron a revisar nuestros supuestos, a cambiar de opinión con argumentos o a dejar atrás lo que nos hizo expertos en un contexto que ya no existe. Esa es la parte más olvidada del desarrollo profesional: la capacidad de desmontar lo aprendido cuando las reglas del juego cambian.
Y en las organizaciones sucede algo similar. Hay una sobreoferta de formación técnica, de cursos sobre habilidades emergentes, de talleres de innovación o liderazgo. Pero muy pocas veces se generan espacios para mirar de frente todo aquello que necesitamos desaprender: procedimientos burocráticos que ralentizan la acción, estilos de dirección autoritarios camuflados de eficiencia, dinámicas de equipo basadas en la desconfianza o paradigmas de éxito que ya no conectan con la realidad.
Desaprender implica revisar el pasado con honestidad, no para invalidarlo, sino para identificar con claridad qué parte sigue siendo funcional y qué parte opera hoy como un lastre. Es un ejercicio de depuración estratégica, no de negación. Requiere valentía individual y madurez colectiva. Porque es más fácil incorporar una nueva herramienta de gestión que reconocer que la anterior ya no funciona. Es más cómodo aprender una metodología de innovación que cuestionar por qué seguimos premiando el control por encima de la iniciativa.
Cuando una organización promueve la learnability de forma real, no solo como eslogan, entiende que el conocimiento no es estático, y que el cambio no siempre se produce por adición. A veces, el cambio más transformador comienza por una resta. Por una renuncia. Por una ruptura voluntaria con ciertos códigos, formas de pensar o modelos que ya no producen valor.
Este tipo de desaprendizaje requiere condiciones. Requiere seguridad psicológica para que las personas puedan decir “esto que hago desde hace años, ya no tiene sentido” sin temor a ser cuestionadas. Requiere liderazgo valiente que modele el ejemplo, que se atreva a verbalizar sus propios cambios de mirada, y que legitime la revisión como parte del trabajo y no como una debilidad.
También requiere tiempo. Porque desaprender no es un evento puntual, sino un proceso progresivo. Un ejercicio constante de vigilancia sobre las inercias y sobre los relatos que construimos en torno a lo que somos capaces de hacer. Aprender una nueva habilidad puede llevar unas semanas. Desaprender una lógica instalada puede llevar meses.
En última instancia, la learnability no se manifiesta solo en la capacidad de adquirir nuevos saberes, sino en la disposición activa a poner en cuestión lo que ya sabemos. Y eso es lo verdaderamente revolucionario. Porque permite que la experiencia no se convierta en dogma. Porque convierte la duda en una aliada. Y porque abre la puerta a una evolución que no es solo técnica, sino también cultural y humana.
Así que la próxima vez que te preguntes qué necesita tu equipo para seguir creciendo, plantéate esta otra pregunta:
¿qué cosas deberían desaprender para poder avanzar?
Tal vez ahí comience la verdadera transformación.